Les leviers de la réduction de coût IT
Bien gérer la demande pour maîtriser ses coûts SI
La demande est d’abord constituée des besoins SI exprimés par les différents métiers de l’entreprise, qui se traduisent par le lancement de projets et le maintien en condition opérationnelle d’applications. Elle est aussi constituée de besoins tels que la sécurité SI et la nécessaire maîtrise de la dette technique.
Gérer la demande "Projets"
Valider le portefeuille des projets dans son ensemble. Lors de la présentation du budget SI par exemple, on s’assure que les projets retenus rentrent dans l’enveloppe budgétaire globale allouée par l’entreprise, ce qui oblige à une certaine priorisation. On vérifie à cette occasion la cohérence d’ensemble et l’alignement avec les priorités de l’entreprise et de la DSI : accompagnement des programmes stratégiques de l’entreprise, mais aussi réduction de la dette technique et amélioration du niveau de sécurité.
Mettre en place un processus formel de validation des projets est un maillon essentiel de la gestion de la demande. Par exemple, chaque projet dont le coût est supérieur à un certain montant est validé avant son lancement par un comité des investissements qui challenge notamment : les bénéfices attendus et le ROI, le coût Capex et Opex, les solutions alternatives, la capacité à faire et notamment la disponibilité des utilisateurs. On s’aperçoit en pratique que certains projets sont abandonnés par leur porteur avant même la présentation au comité.
La validation du projet inclut la validation non seulement du coût du projet, mais aussi la validation de l’impact du projet sur l’Opex (ie le coût récurrent) de la DSI.
Gérer la demande "Applications"
Pour chaque application, challenger chaque année avec les demandeurs métier le budget alloué aux évolutions. C’est probablement le levier le plus porteur d’économies faciles à réaliser, à condition bien sûr de pouvoir ajuster les ressources de façon flexible.
On peut aussi dans une moindre mesure challenger aussi le niveau de support, le niveau de performance et même le niveau de sécurité.
Exemple : on peut réduire le niveau de sécurité au sens de la continuité de service. Une application non critique peut se satisfaire d’une infrastructure moins redondée et donc moins chère. Il peut être intéressant d’avoir cette discussion entre DSI et métier (quel délai de remise en état suite à un incident vs quel coût) et de répercuter le scenario retenu sur la refacturation du Coût SI faite au métier.
Exemple : on peut réduire le niveau de service sur l’archivage d’anciennes applications. Au lieu de laisser une archive accessible en ligne, on peut archiver l’application sur une VM éteinte, qui sera rallumée à la demande sous un délai convenu de 24h ou 48h.
Trouver le bon équilibre entre la réponse à tous les besoins exprimés par les utilisateurs et ce qui est l’optimum pour l’entreprise est un exercice délicat, mais au combien rentable. Au delà de la simple optimisation des coûts informatiques, le fait de se concentrer sur l’essentiel est souvent très bénéfique pour l’ensemble de l’entreprise.
Améliorer l'efficience de la DSI
Une fois que l’on a réduit la demande à l’optimum, il faut pouvoir répondre à la demande au meilleur coût. Les leviers sont très nombreux (achats, productivité, …), et il n’y a pas de solution miracle. Il y a des solutions, à combiner, à adapter au contexte de l’entreprise (sa situation, sa culture, …). En voici quelques unes, sans que cette liste ne soit bien évidemment exhaustive.
Les mesures de sourcing et d'achat
- Réaliser des appels d’offre
- Etablir un plan stratégique achats DSI
- Bâtir le budget de la DSI en prenant en compte les données achat sur l’inflation mais aussi des objectifs de gains de productivité achat
- Réduire le nombre de fournisseurs de prestations en régie, et négocier des remises sur chiffre d’affaires
- S’associer avec une autre société pour négocier en commun des achats de PC, en jouant sur les volumes présentés aux fournisseurs en compétition
- Remettre en cause certains fournisseurs installés, en faisant un nouvel appel d’offre. Cela est particulièrement intéressant si le marché a bougé en termes de baisse de tarifs ou par l’arrivée de nouveaux entrants. Cela a été le cas dans le passé pour l’EDI avec l’arrivée sur le marché français de fournisseurs saas comme Edicom ou Comarch, ou sur les suites collaboratives / messageries avec l’arrivée de Google sur un marché détenu par IBM Lotus Notes et Microsoft.
L'externalisation ou la réinternalisation
- Le Help Desk : si le besoin est d’avoir un service en plusieurs langues sur plusieurs fuseaux horaires, un help desk outsourcé paraît être souvent une bonne solution. Le fournisseur mutualise des ressources qui travaillent aussi pour d’autres clients, et obtient ainsi un coût de revient très compétitif. A contrario, si le besoin est d’avoir un service en une seule langue, sur un seul créneau horaire, le client peut envisager de monter son propre help desk interne qui sera moins cher et apportera probablement plus de proximité métier aux utilisateurs.
- L’hébergement dans un datacenter externe : on est typiquement sur un service très standardisé, de bon niveau, pour lequel les fournisseurs peuvent proposer des tarifs attractifs notamment si l’entreprise a comme alternative de construire un nouveau datacenter. En revanche, si l’entreprise accepte la qualité de service plus basse d’une simple salle serveur interne, cette solution peut être moins chère.
- Le cloud peut être porteur d’économies dans certains cas.
- Le développement peut être sous-traité en nearshore ou offshore, avec des coûts journaliers très intéressants. L’intérêt de l’opération dépend du volume à sous-traiter et bien sûr du contexte de l’entreprise.
- Remplacer des prestataires en régie par des collaborateurs internes permet de réduire ses coûts de 30 à 40% par personne concernée à court terme. A moyen / long terme, il faut se poser la question de la flexibilité des ressources, si le taux de prestataires est trop bas. Il faut noter que certaines sociétés (souvent avec des coûts IT bas) fonctionnent avec 100% d’internes. D’autres, et notamment certaines multi-nationales fonctionnent avec plus de 50% d’externes dans leurs effectifs.
Les mesures d'organisation et de productivité
Mettre en place une nouvelle organisation de la DSI, plus lean.
- Une bonne pratique générale consiste à réduire le nombre de niveaux hiérarchiques
- Selon le sujet et le contexte, rassembler les ressources dans un centre de compétences pour augmenter la qualité du delivery et la mutualisation des moyens
- Selon le sujet et le contexte, rassembler les ressources dans des équipes orientées client pour favoriser la proximité avec les utilisateurs, la qualité de service. Cela permet aussi la réduction des coûts, notamment quand on part d’une situation de faible qualité de service qui souvent se traduit par des coûts plus élevés (pour corriger, pour compenser, …)
- Si nécessaire, supprimer les postes non directement productifs. Cela peut concerner les postes de type architecte, PMO, qualité de service, … Ces rôles, qui sont utiles, seront remplis par des collaborateurs qui auront en pratique plusieurs casquettes, par exemple chef de projet et architecte. En pratique, on constate une compression des coûts.
Optimiser les processus
- S’attaquer aux sujets qui ne fonctionnent pas. En général, ils vous coûtent cher. Par exemple, l’application dont les utilisateurs se plaignent depuis longtemps (bugs, manque de performance, utilisateurs non formés, …)
- Réduire le temps passé sur les tâches à faible valeur ajoutée : obligations administratives externes, …
- Optimiser le fonctionnement du help desk, en améliorant par exemple le ratio de traitement des incidents directement traités par le help desk (niveau 1), ce qui permet de soulager le niveau 2 dont le coût est plus élevé. Ce faisant, on améliore aussi le temps de traitement et la satisfaction client.
Donner des objectifs de réduction des coûts aux collaborateurs et mesurer les résultats obtenus
- Lors du processus de construction du budget DSI par exemple, on doit fixer des objectifs de réduction de coût. Par exemple, on peut fixer comme objectif de réduire la charge passée sur le maintien en condition opérationnelle (maintenance corrective, support utilisateurs) de 10% sur une application particulière. Il faut pouvoir mesurer les résultats, avec l’aide du système de saisie des temps des collaborateurs
- Mettre chaque année des objectifs raisonnables.
- Ne pas hésiter cependant à pousser un peu trop loin (par exemple, demander une année supplémentaire une réduction des temps passés en maintien en condition opérationnelle d’une application), mais en cas d’échec, savoir reconnaître être allé trop loin et revenir en arrière.
Travailler le volet RH pour augmenter la productivité et en même temps le bien être au travail
- Améliorer l’engagement des collaborateurs. Pour cela, le mesurer par des enquêtes et mettre en place des plans d’action
- Améliorer la transversalité et la solidarité entre les équipes, l’état d’esprit client
- Rester vigilant sur la performance individuelle des collaborateurs : réaliser les entretiens annuels, définir les plans d’action
Gérer un plan de charge pour adapter les ressources au besoin. Il ne suffit pas de réduire le nombre de jours passés sur une application, pour réaliser l’économie, il faut pouvoir effectivement supprimer une ressource de l’effectif.
- Il est nécessaire de gérer un plan de charge complet de l’équipe (projets, run et temps non productifs) pour quantifier les besoins de renfort ou de diminution de l’effectif
- Il faut avoir une flexibilité sur la gestion des ressources humaines. Avoir un volant de prestataires en régie est une bonne façon d’y parvenir.
Transférer la charge de travail vers les sites à plus faible coût.
- Vers une filiale étrangère située dans un pays à plus bas coût
- De la région parisienne vers un site de l’entreprise situé en région, où les coûts de main d’oeuvre sont en général plus bas (20% environ)
Les choix SI structurants
- Rationaliser et standardiser les solutions et outils SI : la rationalisation du choix des progiciels et outils, la standardisation du poste de travail, …, permettent de réduire la complexité, d’augmenter les volumes pour un type d’achat donné et in fine de réduire les coûts directs et indirects. Cela ne va pas sans résistance au changement de la part de certains utilisateurs et parfois informaticiens, et il faut impérativement de la constance dans l’application de cette stratégie. Il faut aussi savoir admettre parfois que le « one size fits all » n’est pas toujours la meilleure solution, et appliquer la stratégie avec discernement.
- Utiliser le cloud à bon escient. Le cloud propose sur de nombreux sujets des opportunités en termes de qualité de service (scalabilité, sécurité, qualité et évolutivité de la solution, …). Côté prix, les tarifs peuvent être selon le cas attractifs ou prohibitifs, et il faut savoir le cas échéant accepter de choisir une solution on premise qui peut être parfois deux à trois fois moins chère.
- Passer à une nouvelle technologie peut non seulement apporter de la performance mais aussi parfois des réductions de coûts. On peut citer par exemple le passage de la messagerie Lotus Notes à Google Suite dans les années 2010, et plus récemment l’arrivée de l’hyperconvergence pour les serveurs, et du SD WAN en remplacement du MPLS pour les réseaux (sur ce dernier sujet, on pu constater des économies de 15 à 40% selon les cas).
- Utiliser des solutions open source. Bien prendre en compte le coût complet pour s’assurer qu’on fait effectivement un choix moins coûteux.
Les mesures contre le gaspillage
- Recenser les actifs (matériels, licences de logiciels) et vérifier la conformité aux contrats et aux besoins des utilisateurs, pour payer le juste prix. On peut utiliser les outils de type MDM pour inventorier les matériels et logiciels et leur affectation aux utilisateurs. On peut mettre en place un poste de SAM pour gérer les licences et vérifier notamment l’adéquation entre les contrats et le nombre de licences attribuées aux utilisateurs, si le volume le justifie. On peut aussi faire une revue annuelle des affectations par utilisateur dans le cadre par exemple du processus de refacturation aux utilisateurs.
- Cloud : surveiller les coûts, repérer les anomalies pour éviter les mauvaises surprises de facturation
- Arrêter certains contrats de maintenance quand le besoin de support de l’éditeur n’est plus indispensable. C’est une prise de risque, qui peut se faire dans certains cas seulement.
La variété des solutions, qui vont du simple évitement de gaspillage à des réorganisations nécessairement plus lourdes, montre que le sujet mérite un pilotage précis. D’où la nécessité de mettre en œuvre un plan d’action structuré, et une mesure des coûts.
Piloter les coûts SI
Connaître ses coûts et les analyser
On doit s’intéresser aux coûts sous différents angles :
- La nature de la dépense,
- La destination de ces dépenses, ie le coût des services produits.
Les natures de dépenses : Opex et Capex
- Du point de vue comptable, les dépenses se répartissent en deux grandes catégories : l’Opex et le Capex.
- L’Opex (ou charges d’exploitation) correspond à peu de choses près aux coûts récurrents.
- Le Capex correspond aux dépenses d’investissement.
Zoom sur l’Opex
- Il est important de bien comprendre les grandes masses de dépenses de la DSI, à partir de la comptabilité.
- Ci-dessous, l’exemple des coûts Opex (quasi assimilables aux coûts récurrents) d’une DSI.
- On constate facilement dans cet exemple que le premier poste de dépense est celui des frais de personnel. Il inclut dans cet exemple le coût des internes et des prestataires externes.
- On pourra faire un zoom sur le poste Frais de personnel, avec une comptabilité en jours hommes des temps passés par les collaborateurs internes et les prestataires qui composent l’effectif de la DSI. Pour cela, il faut mettre en place une saisie des temps par les collaborateurs, ce qui doit permettre d’avoir un détail des temps passés par projet ou sur le maintien en condition opérationnelle des applications.
Zoom sur le Capex
- En pratique, on y retrouve les achats de matériel (postes de travail, serveurs, … quand on les achète bien sûr), les achats de prestations, de licences des logiciels.
- On peut aussi y trouver les frais de personnel immobilisés. Ceci peut concerner des collaborateurs internes de la DSI, mais aussi des prestataires.
- Le Capex peut servir à financer des projets, mais aussi le renouvellement des équipements.
- Parmi les petites différences ou subtilités, selon les entreprises, on peut citer le cas des projets. Quand le projet est important, il est généralement en Capex, quand il est plus petit, il peut être en Opex, …
Le coût des services produits
- L’objectif est de comprendre le prix des services produits, afin de piloter la performance de la DSI d’une part (suis-je en train de dériver sur le maintien en condition opérationnelle de cette application ?), et de vérifier que le coût de revient du service est satisfaisant vs les bénéfices apportés par le service ou simplement les coûts qu’un business peut supporter.
- Pour calculer le coût des services produits, on pourra s’appuyer sur une méthodologie de type ABC Costing.
Dans le modèle ABC Costing, les ressources ou dépenses par nature que l’on va trouver en comptabilité, sont affectées à 100% à des activités qui sont ensuite affectées à 100% aux services produits.
On pourra aussi s’inspirer des travaux faits sur le sujet par le Cigref, ou le CRIP plus spécifiquement sur les coûts de la production informatique.
Intégrer le sujet "Réduction des coûts" dans la gestion de la DSI
Mettre en place un système de saisie des temps des collaborateurs de la DSI. Au delà de la bonne gestion des projets, des plans de charge, cela permet aussi de mesurer les temps passés sur le Run, et par exemple sur le maintien en condition opérationnelle de chaque application.
Au cours du processus de construction du budget de la DSI, inclure systématiquement des réductions de coûts. Une bonne pratique consiste à mettre en avant les réductions de coûts réalisées les années précédentes, et celles proposées au budget de l’année à venir.
Lors des entretiens annuels, donner un objectif individuel et / ou collectif sur le respect du budget SI et les réductions de coût associées.
Mettre en place une refacturation des coûts SI qui favorise la réduction des coûts
Certaines entreprises ont mis en place une refacturation des coûts SI à leurs différentes sociétés, activités et / ou filiales. Ceci permet de répondre à des obligations fiscales notamment, au même titre que la refacturation de frais groupe.
Dans la perspective d’une réduction des coûts, la refacturation des coûts SI a un rôle très positif à jouer. A condition de refacturer le coût des services consommés par une activité (vs par exemple un coût SI qui serait refacturé proportionnellement au CA de l’activité), d’une part la refacturation génère des attitudes de responsabilisation de l’activité, et d’autre part elle peut être l’opportunité d’un dialogue fructueux avec la DSI pour maîtriser les coûts. Une refacturation suffisamment détaillée permet de mettre en avant des leviers pour réduire les coûts de la DSI avec un impact visible sur la facturation de l’activité.
Mettre en place un contrôle de gestion de la DSI
Le contrôle de gestion, sous la responsabilité du DSI bien sûr, établit le budget de la DSI. On distinguera les charges et les investissements, selon les normes de l’entreprise. Ce rôle peut être assuré par une personne interne à la DSI. Une bonne pratique consiste néanmoins à confier ce rôle au Contrôle de Gestion du Groupe. Ceci nécessite une bonne proximité entre la DSI et le Contrôle de Gestion, un partenariat. Les avantages sont une meilleure qualité des chiffres, et plus généralement une meilleure qualité de l’information financière fournie par la DSI à la DAF et DG, présentés selon les standards de présentation de l’entreprise, ainsi qu’un bon niveau de confiance sur les coûts présentés par la DSI, confiance apportée par la nécessaire transparence qui accompagne ce partenariat.
Mutualiser ses coûts, vendre des services
Une autre approche pour réduire ses coûts consiste à mutualiser des services avec d’autres entreprises. Il existe plusieurs façons de le faire.
On pourra par exemple développer une application métier spécifique en commun avec une société du même secteur d’activité, et tout simplement partager les coûts de développement.
A l’occasion d’une cession d’activité (une usine par exemple qui fonctionnerait sur l’ERP du groupe), on pourra continuer à opérer tout ou partie d’un SI existant pour le compte du partenaire, contre rémunération. Ceci permet de continuer à absorber les coûts fixes du SI existant. Cette démarche est souvent temporaire, mais on constate parfois que le temporaire peut durer …
On pourra aussi développer et commercialiser sur le marché un progiciel métier. Ceci peut passer par la mise en place d’une filiale dédiée. Cette démarche plus ambitieuse est aussi plus risquée. On sort de la simple réduction de coût pour aller vers la création d’un business à part entière.
L’exemple ultime est AWS. Pour répondre aux besoins internes du e-commerce Amazon de bénéficier d’une plateforme capable de passer à l’échelle facilement, les ingénieurs d’Amazon ont mis au point une architecture de type cloud computing, qui est aussi devenu un produit en lui-même avec la réussite que l’on connaît. AWS est le leader du marché des infrastructures cloud avec une part de marché de 34% en 2022.