La démarche
Démarche et plan d'action
- Business case & quick wins
- Conduite du changement
Un plan est absolument nécessaire. Ce qu’on constate en général, c’est que sans plan, pas d’approche systématique de recherche d’économies, pas d’objectif à atteindre, pas de persévérance dans l’effort, pas de communication auprès des parties prenantes, pas de mise en valeur des résultats. Sans plan, peu de résultats.
Quand on décide de se lancer dans une démarche de réduction des coûts, souvent il y a urgence, et on a souvent un impératif de résultat. D’où l’intérêt d’une démarche à la fois rapide et structurée.
On doit pouvoir annoncer rapidement des gains ambitieux, et réaliser quelques économies rapidement (quick wins) pour crédibiliser le plan d’ensemble auprès des parties prenantes.
Plan type pour une démarche de réduction des coûts IT
Une alternative consiste à remplacer la phase d’Analyse et Design classique de 8 semaines par un séminaire « intense » de deux jours, réunissant l’équipe de direction de la DSI et les principaux managers concernés.
La phase Delivery des résultats se décompose en deux étapes : 1- Le projet qui doit rester sur une durée limitée dans le temps et avec des objectifs clairement établis. Selon le contexte, on peut imaginer un projet ponctuel court de 6 mois, mais plus probablement un projet de deux à trois ans selon la nature des opportunités identifiées. Le projet doit intégrer des quicks wins, c’est à dire des actions rapides qui doivent se traduire en gains rapides. La particularité de ce type de projet est que le chef de projet doit à la fois piloter les actions du plan, et faire le suivi des gains réalisés.
Comme pour tout projet, il est essentiel en fin de projet de faire un bilan, et évidemment de comparer les économies obtenues avec les objectifs annoncés dans le business case. Dans la mesure où le sujet a une forte dimension financière, on a tout intérêt à faire un bilan intermédiaire chaque année, au moment du budget par exemple.
2- L’étape d’amélioration continue démarre après le projet. On peut la caler sur le rythme budgétaire. Chaque année au moment de la présentation du budget N de la DSI, on pourra présenter les économies réalisées l’année N-1et les comparer à l’objectif, et présenter une prévision d’économie pour l’année N et éventuellement les suivantes quand c’est possible.
La phase d’Analyse et Design a pour objectif de cadrer le projet et d’identifier les gains possibles. Elle doit rester courte, d’une durée de 8 semaines par exemple.
On peut la décomposer en 3 étapes successives :
1- Un diagnostic (durée 3 semaines). Il pourra inclure la réunion de lancement, le positionnement coûts IT de l’entreprise au moyen d’un benchmark, la fixation a priori de l’ambition d’économie, l’identification de dysfonctionnements ou sujets d’étonnement qui pourront conduire à des améliorations et des réductions de coûts. Pour ce faire, des interviews pourront être menées avec le management de l’entreprise et au sein de la DSI. Les premières opportunités de réduction des coûts pourront être listées dès cette étape.
2- Une étape d’identification des opportunités (durée 3 semaines). Au moyen de groupes de travail incluant certains managers ou collaborateurs de la DSI, on identifiera, chiffrera et qualifiera (accessibilité, risque) les opportunités de réduction de coûts SI.
3- Une étape de finalisation du business case et de planification (2 semaines). On rassemblera les opportunités listées, on dressera les priorités en tenant compte des enjeux et de l’accessibilité pour chaque opportunité pour bâtir un plan projet cohérent et réaliste, et le business case associé.
La conduite du changement est absolument nécessaire au succès de la démarche
Quelles sont les parties prenantes et quelles sont leurs préoccupations ? Comment les gérer ?
- Les collaborateurs de la DSI
- Les utilisateurs
- La Direction Générale
- Les fournisseurs
- Le contrôle de gestion
- Les achats
Les collaborateurs de la DSI peuvent être inquiets des conséquences d’un plan de réduction des coûts. Une baisse des coûts informatiques peut se traduire par une diminution des effectifs, par une perte en matière de qualité de service aux utilisateurs. Ces craintes, fondées ou pas selon le contexte, doivent être adressées très tôt dans la démarche. Il est primordial d’embarquer les collaborateurs de la DSI très tôt, sous peine d’une démobilisation avec à la clé non seulement une non atteinte des résultats, mais aussi une perte en matière de satisfaction utilisateurs.
Par ailleurs, dans la durée, c’est par les collaborateurs et managers de la DSI que viendront probablement les meilleures idées de réduction des coûts. Autant faire de ce projet un projet motivant pour la DSI.
Il faut donc rassurer les collaborateurs de la DSI, et les motiver en donnant une vision, en expliquant pourquoi on souhaite ou on a la nécessité de réduire les coûts.
Les utilisateurs sont soit indifférents au sujet soit préoccupés par la potentielle baisse du niveau de service. Il faut les rassurer.
Quand ils sont aussi intéressés à la réduction des coûts IT (par une refacturation des coûts par exemple), on peut aussi les associer à la recherche d’économies. C’est un puissant moyen de trouver de nouvelles économies et aussi de mettre le hola à des exigences de réduction de coûts qui iraient trop loin.
Les fournisseurs sont des partenaires qui peuvent dans certains cas être impactés par les réductions de coûts (baisse de chiffre d’affaires, baisse de marges) et avec lesquels il faut parfois négocier durement, et dans certains cas être contributeurs de belles opportunités d’économie (un changement de technologie qui réduit le coût d’un service de 30%, …).
La Direction Générale et par extension la Direction Financière et le top management de l’entreprise sont souvent les demandeurs de la baisse des coûts informatiques. La préoccupation est de s’assurer, comme pour les autres fonctions de l’entreprise, que les coûts sont aussi optimisés que possibles.
Il faut les rassurer sur l’ambition, l’ampleur de la réduction envisagée dans le plan, puis sur le fait que le plan se réalise et que les objectifs seront bien atteints. La communication sur le business case, et les résultats obtenus répond à cela. Associer le contrôle de gestion et donc la DAF au suivi des résultats renforce encore la crédibilité du projet.
Les achats et le contrôle de gestion sont objectivement souvent intéressés pour réduire les coûts. La DSI a tout intérêt à les gérer comme des partenaires (partager les objectifs et les succès) pour obtenir leur contribution et profiter de leur capacité à communiquer auprès du management sur les efforts fournis et les résultats obtenus.